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柳传志:多元化关键是要把人选好   

2016-05-18 10:14:14|  分类: 苏小和 |  标签: |举报 |字号 订阅

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书名:从大历史看企业家
豆瓣评分:7.9分(14人评价)
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来自豆瓣读书资源

1993年,随着环境和联想企业自身的发展变化,柳传志带领联想又应时而动,开始对企业发展所需的环境进行策划。这包括两部分:一部分是政策和舆论环境;另一部分是市场环境。这一年初,《人民日报》在头版头条报道:联想集团面对世界一流企业的强大竞争压力,明确提出坚决扛起民族工业大旗。这是中国高科技企业第一次提出这样的目标,从而引起了社会的广泛关注。联想其后所有的宣传策划都贯彻了这一主题。联想人想以自己的行动对中国融入世界经济大潮起到典型的启示作用并且获得了成功,这对创造一个好的政策、舆论环境很有帮助。当时的柳传志给中央领导提出两个条件:第一,联想作为计算机行业的一面旗帜,应该对我们的成绩给予褒奖,要给我们长志气;第二,在国家的采购任务上要有倾斜度。

事实上,柳传志一直很强调产业报国这个概念,他认为某种程度上这是民族主义。因为见过以前的中国太穷、太窝囊、太受欺负,所以才产生强烈的产业报国理念。不过,他顺势而为地认为如果有朝一日中国的国力非常强盛,也许联想将来的愿景就不是产业报国为自任,而是为世界科技进步为己任之类。不过现阶段的首要目标还是把联想做好,再定位成为一个有一定国际影响力的企业。

1994年,联想汉卡开始衰落。柳传志感觉到,“技工贸”道路有些不切实际,联想亟须明确“贸工技”道路。但这个道路转型诱发了柳传志和倪光南的决裂,1995年联想董事会免去倪光南联想集团公司总工程师职务。1995年,联想实现战略转型,发展路径由“技工贸”转化为“贸工技”。

对以汉卡起家,曾笃定走“技工贸”的联想,后来选择了“贸工技”,柳传志有自己的理解:“‘贸工技’的提出,为科研成果转化凿开了一个口子,开出了一条新路。坦率地说,1994年联想十周年之时,我们才开始谈战略,之前我们是一边想着大一边蒙着打。1994年联想在香港上市,我们开始在那一年真正考虑战略的制定问题,有了战略层面的长远考虑。那时候头脑中已经产生了‘管理三要素’的雏形。”

除了与倪光南的争端,联想面临着“内忧外坏”的大危机:一方面,国家取消了高科技产品进口许可制度,惠普、康柏等国际巨头长驱直入;另一方面,联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。

面对业绩下滑,柳传志认为,联想的毛病在于组织结构不合理,销售和进口各自独立,电脑整机的组装销售效率极低。除了联想电脑,联想还销售其他品牌电脑和惠普打印机等产品。进口由一个副总裁负责,销售由另一个副总裁负责。柳传志开始调整,将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门,即电脑事业部,让29岁的杨元庆出任总经理。杨元庆上任后对联想的组织结构、销售模式都进行了大胆改革,“小步快跑”成为联想的口号和特点,并很快收到了成效。

1994年5月,联想推出国内第一款经济型电脑——联想E系列,凭借这款价格在万元以内的386家用电脑,联想传下了一个月之内销售5500台的奇迹,成为继汉卡之后的新传奇。1996年,在杨元庆带领下,联想PC第一次战胜康柏PC和IBM PC成为中国市场第一。1999年,联想电脑市场份额第一次成为亚太PC销量冠军。[1]

柳传志说,电脑在九十年代对整个世界的经济发展起了巨大的作用,是一个巨大的产业。同时这个产业每时每刻都有着惊心动魄的变化,一个企业的技术创新随时可能被财富和实力更强的企业所颠覆。当新东西出来以后,如果不跟着它走,能力不够引领不了潮流的话,就会被淘汰。“原来我当时当董事长的时候,跟杨元庆他们一起商量,没有想过要领跑。全球几百个企业就一个领跑的,跑的要是二三名,跟着人家走还能活,要是想领跑,领跑不了你就会死。但是我们应该慢慢往领跑方面去积蓄势能,为准备有朝一日我们能够领跑,打好基础。”

第三,2000年代:顺应商业大势实施多元化战略

2000年后,联想逐渐成为领跑者。为了支持行业领跑,柳传志开始带领联想实施多元化战略,不把鸡蛋全部放在一个篮子里边。

2001年5月,联想餐饮服务事业部独立出来,注册为北京金白领餐饮有限公司,成为联想控股的子公司。金百领已经成为北京市场上最大的“团膳”提供者之一,每年营业额超亿元。[2]

2001年中,从事联想自有物业规划建设的联想科技园公司独立注册为融科智地房地产有限公司。

2002年6月24日,联想控股有限公司与东方海皇集团旗下子公司——美集物流公司共同投资成立合资公司。原联想进出口公司全面转向科技物流。

2005年,从一线退下来的柳传志,更像是一个坐镇后方的军师,亲自布局联想控股旗下“五子登科”图谱:联想集团和神州数码,分别由杨元庆和郭为执掌,朱立南领导联想投资,陈国栋做他擅长的房地产业,赵令欢执掌弘毅投资。

经过简短的甚至是象征性的“赋闲”,柳传志开始了一场指点江山的全新资本运营。从事风险投资的联想投资,玩起了房地产的融科智地,加上北京金白领餐饮有限公司和志勤物流,这些和联想一贯的高科技形象看似不相关联的四家企业,几乎在一夜之间跳到了前台。他们和联想集团以及神州数码一样,母公司都是联想控股。

雄厚的资金、品牌以及机制被柳传志无一例外地灌注到这4家企业中,在看似凌乱甚至有些随意的产业布局下,可以体现出柳传志经营的自留地的一些共性:同样都坚持着联想的管理模式、企业文化、依托IT行业、采取逐步向外拓展的经营策略:联想投资只投资IT产业;融科咨讯中心被创造性地称呼为科技物业;金百灵最早的客户是IBM、诺基亚以及华为;联想进出口一致以IT产品进出口为主等等。[3]

企业家柳传志逐步变身投资家:联想投资投下的上百家公司,中讯集团、林洋新能源、文思创新、宇阳科技、展讯等纷纷在海外上市。弘毅投资也发展迅猛,中国玻璃、先声药业等均顺利上市。之所以选择投资行业,柳传志说:“因为金融资本对产业的推动是起非常大的作用的,我们有做产业的实际经验,在做股权投资的时候我们有优势,我们还愿意频谱拓得更宽。”

“做投资本身有四个环节,融、选、帮、退,如果做过实业的话,就会在‘选’、‘帮’这两个方面有独到的优势。”柳传志认为,联想的很多成功的管理经验是可以复制的,“例如联想赖以成功的屋顶图,房顶那部分(采购、研发、生产、销售、服务),每个企业、每个行业都是不同的,但是底下的基础(机制、体制、管理理念、方法论)却是一样的。”[4]投资之前,弘毅投资会先了解这个企业在行业里有什么可增值的地方,比如说通过机制改造,管理提升带来的增值。和IBM咨询部门一样,弘毅投资也专门有一个咨询部门,这里边的人都是老联想里边出来的人,对办企业里边几个大的环节,比如说营销、财务、供应链、IT系统的建设,以及并购、合作等方面可以提供服务、帮助企业。

对柳传志来说关键是:如何发现专业的、能够领军一面的人才;如何选择好的行业。在进行大的战略转移时,柳传志很早就开始研究什么是好行业、什么是好人才,如何让好的人才像主人那么去工作。“如果你真要想顺势而为的话,你就要把水势看得很清楚,把做哪些准备看得很清楚。”多元化关键是要把人选好,给人才好的机制,但好的机制必须得到上面的支持,比如联想的好机制就是通过得到中科院领导的支持来弄顺的。在2003年的时候,国家还是很强调、很希望进行国企改制,当时国家有一些国企都是所谓债转股,他完全是亏损的,如果把它买下来以后替他还了债,买家就成了企业的主人,就会减少委托代理产生的激励问题。

柳传志介绍了一个联想并购投资的成功案例。联想并购了一个在江苏宿迁的玻璃厂,买这个玻璃厂的时候花了8000多万元,在并购以前是一个纯国有而且在当地是债转股的企业,我们发现这个新派的领导人能力非常强,而且人品很端正。我们看重这个人,听了他的说法就买了这家企业。在国企时,这家企业管理中有大量的漏洞,换了一个好的领导人以后,他给予员工充分施展能力的舞台,让员工真正变成企业的主人去做事,这时候企业就做火了。买下它之后,联想一面贷款给它增加新的生产线,同时又买了北京、山东两家玻璃。三家玻璃厂领导人都谈好了,都并到一起,预先把领导人的关系都协调好。玻璃行业本来就是波峰波谷的行业,建筑材料用得多,它马上就能扩大。我们帮着合并后的这家玻璃厂在中国是波谷的时候开发了海外市场,做得很成功,我们也不急于退出,希望把它做成为最大的玻璃企业。除了有价格以外我们会在价值上有增加。[5]这家企业并购后第一年盈利就7000万,今天营业额大概有二三十个亿,利润有几个亿。

由此及彼,柳传志觉得国企有国企的很多长处,但是它格外需要改进的地方就是怎么能够让这个企业真正有主人的感觉,真的有人为这个企业玩命操心,如果能够有这个劲头,企业就会好得多。

多元化战略也让联想的并购实力强大很多。柳传志说,联想并购IBM的PC那会很犹豫,当时联想的营业额是29亿美元,不并购就是非常平庸的企业,但是并购了以后如果做不好风险非常大。但是今天再遇到这种事儿就不犹豫了,因为多元化之后有另外一块儿很大的收入、利润,就不太怕了。

“记得当时有一篇报纸评论说,柳传志图虚名或者什么才并购。我也为自己并购烦恼。那么多股东,大家靠这个吃饭,万一要有了闪失,就完全靠计算所开的工资——一个月3000块钱吃饭吗?联想是一个分红的企业,科学院占了65%,员工占了35%,员工每年从联想分红比工资收入要高很多。大家都很紧张。今天就不那么紧张了,因为即使那块有了问题,别的地方能够保证旱涝保收。”所以柳传志说多元化会更好地支持联想集团的发展。



[1]赵明:《企业家的逻辑:我熟识的20位商界人物》,经济管理出版社,2010年1月版,第270页

[2]汪洋:《中国造联想无线:柳传志之巅峰领导艺术》,哈尔滨出版社,2005年1月版,第151页

[3]汪洋:《中国造联想无线:柳传志之巅峰领导艺术》,哈尔滨出版社,2005年1月版,第153页

[4]赵明:《企业家的逻辑:我熟识的20位商界人物》,经济管理出版社,2010年1月版,第274页

[5]佩德罗·雷诺、朱晓明:《中欧大讲坛(经管卷)》,中信出版社,2009年6月版,第63页



摘自苏小和新书《从大历史看企业家》,东方出版社2016年3月。


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